¿Por qué las utilizamos en forma combinada?
AMBOS MODELOS DE GESTIÓN TIENEN COMO EJE LA PROTECCIÓN DEL FLUJO. REPRESENTAN UN ENFOQUE SISTÉMICO DE LA EMPRESA, QUE CONSIDERA EL IMPACTO EN TODA LA ORGANIZACION DE LAS ACCIONES DE CADA SECTOR. COMBINADAMENTE SE REFUERZAN.
Lean manufacturing
A través del uso intensivo, sin desperdicios, del esfuerzo humano, del espacio, del capital de trabajo, de las instalaciones, del equipamiento y de los materiales (ver cursos).
Teoría de Restricciones
A partir del hallazgo de que el desempeño de una organización depende de muy pocas variables. Esto simplifica los diagnósticos de manera decisiva, achicando los tiempos y los gastos de los procesos de mejora (ver cursos)
Se basan en la búsqueda de un conocimiento profundo de los procesos, tanto productivos como administrativos, analizando críticamente las operaciones, descartando las que agregan tiempo y costo sin agregar valor y reforzando las que contribuyen a la calidad, el cumplimiento con los clientes y el bienestar del personal.
En las acciones, decisiones, políticas, estructuras organizativas, procedimientos formales o informales, obstáculos materiales, deficiencias o mal uso de recursos que derivan en bloqueo de flujo o en gastos innecesarios.
Para la Teoría de Restricciones el desempeño de una organización depende de muy pocas variables. Esto facilita la gestión de toda la organización y de cada una de sus áreas. Simplifica los diagnósticos de manera decisiva, achicando significativamente los tiempos y los gastos de los procesos de mejora.
La persecusión de óptimos locales suele afectar negativamente el desempeño global de la empresa. Por lo tanto, las decisiones deben tomarse en base al impacto global de cada acción local.
Sobre estos fundamentos se generan métodos de gestión específicos para las áreas de Producción, Logística, Cadena de Suministro, Desarrollo, Finanzas, sectores de Servicios y para la conducción general de la organización.
Una de las mayores limitaciones de la contabilidad de costos es que no es apta para respaldar decisiones sin dinero tangible ligado a ellas.
Esto quedó al desnudo cuando en los finales de los 70 y principios de los 80, la competencia desde Japón se volvió decididamente amenazadora.
Las empresas japonesas no usaban (ni usan) la contabilidad de costos. Eso les dió libertad para enfocarse en la calidad.
Las empresas occidentales que trataron de competir con ellas, se vieron forzadas a quebrar las reglas de la contabilidad de costos, como estrategia de supervivencia.
Pero, en general, con culpa. Nunca convencidos desde un marco teórico conceptual.
Ese marco teórico fue aportado luego por la Teoría de Restricciones
La reducción significativa del desorden físico y administrativo, de los defectos de calidad, de los costos, del inventario en exceso, de los re-trabajos y de los tiempos de set-up, aumentando la confiabilidad de los procesos y el cumplimiento con los clientes en plazos competitivos.
Trabajamos con Grupos de Implementación (multisectoriales y/o multidisciplinarios) que utilizan, en la medida de lo necesario, las herramientas específicas de cada modelo:
De análisis: Básicamente, las de Mejora Continua de Six Sigma DMAIC y de los Procesos de Pensamiento de la TOC (Theory of Constraints) para abordar la brecha entre la situación presente y las metas propuestas: Mapas de Proceso, Diagramas de Efecto-Causa-Efecto, Validación/Invalidación de Hipótesis, Árbol de Realidad Actual, Árbol de Realidad Futura, Nubes de Conflicto, Análisis Sistemático de Casos, entre otras.
De aplicación: Método DBR (Drum Buffer Rope) para entornos productivos y de servicios, MDR (Modelos Dinámicos de Reposición) para el abastecimiento y la cadena de suministro, Método Cadena Crítica (Critical Chain) para la gestión de proyectos y RTI (Retorno del Tiempo Invertido) para el manejo de los tiempos gerenciales.
Estadísticas: Control Estadístico de Procesos, Muestreo Estadístico, Matriz Problema-Impacto, Pareto, Gráfico de Series Temporales, Histograma de Frecuencias, Diagrama de Dispersión.
Basados en ambos modelos de gestión, exponemos, con ejercicios y ejemplos, los conflictos básicos de los entornos laborales, analizando sus causas medulares. Mostramos de qué manera esas causas medulares, más allá de la variabilidad existente en cualquier proceso, están enraizadas en la manera de gestionar, que acentúa el impacto de esa variabilidad.
No aplicamos un paquete predefinido, sino que, en base a un diagnóstico consensuado, diseñamos, junto a los responsables máximos, la estrategia y los pasos para resolver los obstáculos que impiden a la empresa aumentar su velocidad de respuesta, desde el pedido de cada cliente, hasta la entrega del producto o servicio, con un alto nivel de calidad y con costos bajo control (colocando las protecciones adecuadas en los sitios adecuados y eliminando las que no aportan valor).